そんな経営者が注目しているのが、社外から後継社長を招聘するという選択肢です。
本記事では、社外人材に社長を引き継いでもらう際の注意点について解説しましょう。
大手企業の管理職を招聘する落とし穴
外部から優秀な人材を呼んできて、ふんだんに腕を振るってもらうというのは、一見すれば後継者問題を合理的に解決する妙手に見えます。しかし気をつけたいのが、実績が華やかだからといって、あなたの会社の社長として優秀であるとは限らないということです。
例えばよくあるのが、経営者のつてを辿って大手企業の管理職経験者を呼んでくるケース。「○○社の元部長なんて優秀に違いない」と目を輝かせて後継社長として招聘するわけですが、これが就任後に機能しないことが少なくないのです。どういうことかというと、大手企業の管理職と中小企業の社長では、求められる役割とビジネス環境が違うのです。
中小企業の後継社長に必要な資質
大手企業の管理職が求められるのは、出来上がった組織の仕組みや構造を日々ブラッシュアップしつつ、さらに上の幹部と自分の部下との間をスムーズにつないでいくような仕事であることが多いです。部下は基本的にある程度優秀ですから、任せておける部分も大きくなります。
しかし、中小企業の社長に求められるのはリーダーシップです。人数も少ない中で組織構造や業務フローなどにこだわるよりも、むしろトップが率先垂範し、「鶴の一声」で現場を動かしていくことが重要になります。社員の高度な工夫や自助努力はあまり期待できないことも少なくなく、経営者が組織の根本的な問題を感覚的に探り出し、「とにかくやってくれ！」と指示して動かすことで解決するパターンが多いのです。
いかに頭がよく知識があっても、中小企業の社長の役割が理解できない、あるいは理解できても適性がないという大手企業出身者は珍しくありません。
一方で、せっかく社外から来た社長が自分の経験から様々な提案をしてくれても現場がついてこない、という事態もよく発生します。元々のメンバーからすれば、社外から出てきたポッと出の人物がトップに座るのは面白くないのです。中には、「自分が後継社長になれるはず」と期待していた幹部社員もいるかもしれません。そうした人物が新社長の抵抗勢力になれば、会社全体の雰囲気が反抗的になってしまう可能性もあります。そうなってしまえば、リーダーシップをとっていくのは困難です。
そもそも優秀なプロ経営者は中小企業に来ない
社外から招聘した後継社長があまり機能しないことの多い背景には、そもそもの人材の質、という問題もあるでしょう。
例えば上場企業であれば所有と経営は分離されており、プロ経営者はコストをかけずに社長に就任できます。そうでなくても、知名度のある企業であれば自身のキャリアにもたらすメリットを考えて社長を引き受けることもあるでしょう。実績のある優秀なプロ経営者を選ぶことができます。
しかし、オーナー企業の経営権を引き継ぐ場合、元々の株式所有者から株式を買い取る必要があります。社長に就任するだけで多額のコストがかかるのです。しかも、多くの中小企業では会社の借金の連帯保証も引き継ぐことになるため、後継社長にとっては金銭的な高いリスクを取ることになります。
株式を引き継がない選択をするにしても、そうすると大株主の前社長や創業者一族に支配権を握られている状態になります。内部昇格ならともかく、外部からやってきて同族企業の雇われ経営者になるには金銭的な報酬が大企業のサラリーマンと比較して相応なものにならなければ、わざわざ引き受けようというプロ経営者はあまりいないでしょう。
そもそも社外から来て中小企業の後継社長になるというのは、金銭面の魅力と一国一城の主人として自分のやりたいように会社を動かせるという魅力、また、成長させることができたら、さらなる経済的な報酬を享受できることです。さらに小さな会社でも社長として対外的なステータスがあるこということでしょうか。そこに魅力を感じ、経営能力に自信のある方ですと自分で起業することを選ぶと思います。
まとめ
以上のように、社外から社長を招聘するのは非常に難しい承継の手法です。
もし適任者が見つかったとしても、本人と時間をかけて、後継社長としてどのように会社を経営していくのかを話し合ったほうがいいでしょう。
どうしても社外から経営者を呼びたい、という場合は、PEファンドへ売却する場合などは優秀なプロ経営者を選定して呼んできてくれることもあります。いずれにしても、結局は早めにM＆Aしておいたほうがよかった、とならないようにしなければなりません。
小川 潤也
株式会社絆コーポレーション
代表取締役
